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さて、前回の社長募集の件（記事ＵＲＬ）でちょっと考えてみたことがあります。グローバル企業に なろうとしている会社の一社長となったら何をすればいいのか？何ができるのか？勿論、株式会社ユーシンの戦略や年度計画、そして予算等の問題もありますか ら、ピンポイントで回答することはできませんが、それでも、色々なシナリオを考えながら、こういった場合はこうするなど前提ベースでのグローバル展開案を考える・企画することはできるか なぁと思います。
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グローバル企業を目指すには、、、いや、ドメスティック企業を目指す場合でも同じですが、業界のリーダーを目指す位の意気込みがある企業であれば、まず最初にやっておかないといけないのは、自分たちの立ち位置というか位置づけをしっかりと明確にすることです。その業界の競争で優位性を保つには、自分たちや自分たちの周り（同業他社）だけを分析していればいいわけではありません。それ以外の取り巻く環境や企業についても把握しておく必要があります。簡単に言うと、企業の外的環境を分析することです。其の為に参考になるのは、マイケル・Ｅ・ポーターのファイヴフォース・アナリシス（分析）で、５つの競争のルールを学ぶことから始まります。詳細は彼の著書（マイケル・E・ポーター『競争の戦略』が3日でわかる）などをご覧頂くと更に詳しく理解できると思いますが、ここでは、簡単にご紹介しますね。
新規参入の脅威
新規参入の脅威の大きさは、“参入障壁”の高さで決定されます。参入障壁としては、「規模の経済性が発揮される業界」「製品の差別化がされている」「参入時投資が巨大」「仕入れ先の変更コスト（スイッチングコスト）が巨大」「流通チャネルの確保が困難」「既存企業に独自技術や仕入れ先、参入障壁には、例えば、規模の経済性、必要資本額、確立されたブランドに対する顧客のロイヤリティ、経験曲線効果、デファクトスタンダード、政府の規制などが挙げられます。極端な例が、今原油流出で問題になっているＢＰ社ですが、、、あそこと同じようなビジネスを新規にやろうとした場合、様々な障壁が考えられますよね？規模の経済もさることながら、初期費用も莫大ですし、技術力や政府の規制などもあるかもしれません。もう少し身近な話で説明しますと、近くのラーメン屋さん。ＢＰのような業界とは違って、逆に入り込み易いですが、既にたくさんのラーメン屋がいたるところにあります。参入する壁は低いですが、大手チェーン（大将）と比べると、規模の経済で弱かったりしますよね？それらを１つ１つ分析し、対策を練る必要があります。
既存競合同士の敵対関係の強さ
競合同士が激しく対立する業界では企業は超過利潤を得ることが難しくなり、業界の魅力は減ってしまいます。代替製品またはサービスの脅威や競争相手の買収などにより、敵対関係の強さが急変することがあります。企業の対立関係を決定する要因としては、「同業者の規模と数」「業界全体の成長性」「固定コスト、在庫コストの大きさ」「製品／サービス差別化の有無」「生産／供給の調整能力」「競合企業間の戦略的違いの有無」「戦略と成果の因果関係の大小」「撤退障壁の大小」などが挙げられます。ここでで考えられる分かり易い例としては、コンビニ、ガソリンスタンド、居酒屋、スーパーなどが挙げられます。ヨドバシカメラ、ビックカメラなど大手家電販売店も常に競合同士闘っていますよね。自分たちの競合の規模、状況、戦略、成長、特徴、コストに対する取り組みなど様々な視点から分析を行うことで、競合間での特徴や自社がどのように違っているのか見えてきます。自社分析だけやっていても、それは自己満足で終わってしまいます。頑張って自社の弱みを調べたところで、それらを、競合と比較してみなくては話になりません。
代替製品またはサービスの脅威
買い手のニーズを満たす別の製品──代替品の登場も企業にとっては脅威となる。代替品の価格性能比がよい場合、また代替品を提供する業界の利益率が高かったり、代替品の成長によって現在の業界の潜在利益が縮小される場合などは、脅威が大きいといえます。 例えば、欧米の砂糖メーカーは、砂糖の代替製品である果糖分の多いコーンシロップが大量に販売されたことにより甚大な影響を受けました。他にも身近な例でいうと、やっぱり夏はビール（ですよね？）。今では発泡酒やノンアルコールビールも数多く出回っていますが、これらは全てビールの代替製品として捉えることができます。もう少し広くみると、他のアルコール（ワイン、焼酎、日本酒、ウィスキー）なども、代替製品として捉えることもできます。パソコンの場合でも、主流だったノートブックに加えて、一時期、ネットブックと言うものが昨年流行ったことを今でも記憶しています。（今はちょっと人気低迷？）更には、iPhoneやAndroid携帯の出没により、インターネットを携帯端末で、、、という人も爆発的に増えてきており、これもまた広い意味での代替製品となります。
直接顧客または最終顧客の交渉力
製品やサービスを買ってくれる買い手も自社に大きな影響（脅威）を与える存在だ。影響の強さは、買い手の取引交渉力によって決定されます。買い手の交渉力は、「買い手の数（集中度）」「買い手の購買全体に対する取引の比率」「製品／サービス差別化の有無」「買い手側の仕入れ先の変更コストの大きさ」「買い手の収益力」「製品／サービスの品質に対するこだわり」などに左右されます。一般的に独占的な製品であればバイヤの交渉力は弱まるが、コモディティ製品であれば強まります。
供給業者の交渉力
部材や商品の仕入れ先である供給業者（売り手）の脅威も、売り手の交渉力の大きさによって決定されます。その決定要因は、「売り手の数（集中度）」「売り 手にとって自社がどのくらい重要か」「製品／サービス品質に対する必要性」「仕入れ先の変更コストの大きさ」などです。 例えば、サプライヤ側が少数の企業による独占状態であれば、サプライヤの交渉力は強くなります。逆に代わりとなる提供元が多ければ弱くなります。
さて、ポーターの５つの競争戦略についてご紹介しましたが、これらを（①理解）学習するだけでは駄目ですョ。まずは理解し、自社の場合はどうなのか、紙と鉛筆、、もしくは、ホワイトボードに実際に書いて（②実行）いってみてください。パソコンで作るのもいいですが、私は手書きで関係者で議論しながら作っていくことをお勧めします。この議論する（一緒に考えて、揉んで・・・）というプロセス（過程）もとても重要なんです。まずは、書き上げてみて、それから各項目に挙げた内容を１つずつじっくりと吟味・分析してみましょう。頭で理解していたとしても、しっかりと分析までして、書いてみないと意外とわからないものなんです。グローバル企業を目指すのであれば、まずは、自分たちの業界内外の位置づけ（ポジショニング）や周りの企業の位置づけ（ポジショニング）をよく理解することから始めることを強くお勧めします。それが確立できた後に、初めて、具体的な戦略や戦術を練ることができるんじゃないでしょうか。是非、グローバル企業を目指している方は、特にここから再度検討してみてはいかがでしょうか。私が今まで接してきた幹部の方で、、、「そういったのは所詮理論であって、机上の空論に過ぎない、、、結局は、現場だョ現場！」という方もいらっしゃいました。確かに、現場は重要ですが、現場に出る前に、理論武装もしっかりしておくことで更にパワーアップすることは間違いありません。是非、お試しあれ！！
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